O controlo externo das organizações: Um paradoxo de 1978

Corria o ano de 2017 quando me surgiu a oportunidade de conhecer pessoalmente Jeffrey Pfeffer – um teórico da gestão, professor de Comportamento Organizacional em Stanford. Autor de inúmeros livros, mas de um em particular que ainda hoje me serve de guia para uma boa parte do pensamento essencial em Public Affairs:
The External Control of Organizations: a resource dependence perspective (1978) – um livro essencial para se perceber o porquê da necessidade de se trabalhar a área de Public Affairs nas organizações.

O “controlo externo das organizações” é ainda hoje um conceito controverso para alguns gestores, não totalmente aceite, embora bem compreendido pelo facto de o ambiente ter uma forte influência nas organizações – por ambiente entenda-se a envolvente, o contexto global onde a organização se insere, a totalidade das suas relações.

Vários autores, com inúmeras teorias, escreveram sobre como o ambiente afecta e influencia a organização: Burns (1963) escreveu a Teoria da Contingência que afirma que não há um “one best way” de gerir uma organização, e explica como a estrutura organizacional pode influenciar a forma como a empresa se adaptará ou reagirá às contingências impostas pelo exterior; a Ecologia Populacional das Organizações, Hannan e Freeman (1977), descreveu como as condições ambientais são relevantes para a sobrevivência (ou morte) das organizações e a diversidade de caminhos que as organizações podem tomar; a Stakeholder Theory creditada a Freeman (1984) argumenta que existem outros atores relevantes para além dos acionistas, o quão envolvidos estes estão e a consideração que devem ter pela organização; ou ainda, a Teoria Institucional de DiMaggio e Powel (1993) com referência às pressões exercidas sobre as organizações pelas regras, normas e valores.

Em resumo, o ambiente importa – e isso é inegável.

Poder-se-ia suspeitar que, uma vez que este livro de Pfeffer (e Salancik) foi escrito há 43 anos, estivesse ultrapassado, mas, paradoxalmente, em vez de nos fazer questionar o quão mudado o mundo pode estar, constatamos que as ideias e as declarações sobreviveram ao tempo e ainda hoje são reais.

O livro começa por mostrar como o contexto da organização é o resultado das relações dos diferentes atores sociais e o quão dependente é de cada um deles. O livro demonstra aos gestores como a organização pode influenciar os demais como meio de determinar o seu próprio ambiente [“influence these others as a means of determining one’s own environment”]. Mostra-nos a importância do gestor ser capaz de avaliar o nível de dependência da organização vis-à-vis ao ambiente e como a incerteza, óbvia e natural, pode ser reduzida ao longo do tempo.

Um dos pontos fortes do livro é a explicação do conceito de ambiente, de envolvente, e como é útil compreender totalmente a ideia de controlo externo. Weick (1969) afirmou que “o ser humano cria o ambiente ao qual o sistema se adapta. O ator humano não reage a um ambiente, ele cria-o”. O que significa que o ambiente de uma organização é de facto o que se decreta e/ou cria (e é dado pela sua própria perceção da realidade).

Com o apoio do pensamento de Weick, Pfeffer ajuda-nos a entender que o que é medido numa organização é de facto o que vai impulsionar a atividade e o comportamento da pessoa e, assim, uma vez mais, os conceitos de ambiente criado e controlo externo tendem a tornar-se mais claros.

Num dos capítulos mais estimulantes do livro (capítulo 8), os autores exploram a ideia da organização como ator político. A frase [em tradução livre] “o ambiente não é apenas um dado, a ser absorvido, evitado ou aceite. É em si o resultado dinâmico das acções de muitas organizações formais que procuram os seus próprios interesses. O ambiente político é um meio importante pelo qual a organização se vincula ao sistema social (…). O contexto político é um lugar para institucionalizar formalmente a sobrevivência da organização, garantindo-lhe o acesso aos recursos de que necessita” sintetiza de forma perfeita a importância das relações entre os atores sociais, as organizações e os decisores políticos, e como essas relações podem ser usadas para reduzir a incerteza e promover o sucesso.

Uma observação especial para a página 213, onde se fala da organização como ator político, que poderia ter sido escrita em 2021: “… a atividade política das organizações não é tida em conta porque não é considerada uma função administrativa normal e legítima”. Esta é uma frase impressionantemente real que mostra que ainda há um longo caminho a percorrer para alcançar um equilíbrio eficaz e eficiente entre estes dois atores.

Apesar do paradoxo mencionado anteriormente, este livro é ainda uma contribuição poderosa, visionária e bem organizada – e uma “leitura obrigatória” – para aqueles que querem ser chamados de Gestores.

Referências:

Burns, T. & Stalker, G. M. (1966). The Management of Innovation. 2nd edition London Tavistock Publications.
Freeman, R. Edward (1984). Strategic Management: A stakeholder approach. Boston: Pitman.
Hannan, M.T. & Freeman, J. (1977). The population ecology of organizations. American Journal of Sociology, 82, 924-964.
DiMaggio, P.J. & Powell, W.W. (1983). The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48, 147-160.
Weick, K. E. 1969. The Social Psychology of Organizing. Reading, Mass.: Addison-Wesley.